Manuel Bermejo apuesta por consolidar un modelo de gobierno holístico que aporte valor a las empresas familiares

Las empresas familiares son ecosistemas complejos en los que conviven actores con diferentes intereses en función de su rol. Conjugar la gestión familiar con la evolución del negocio en una coyuntura económica y social marcada por la incertidumbre y el cambio constante obliga a revisar los procesos de gobernanza para adaptarse a la realidad. Una revisión que, para Manuel Bermejo, socio fundador y presidente del The Family Advisory Board (TFAB), pasa de forma obligada por un “modelo de gobierno holístico que aporte valor y garantice la continuidad intergeneracional”.

Considerado uno de los mayores expertos en el asesoramiento estratégico de las familias empresarias, Bermejo ha sido el protagonista de un desayuno informativo organizado por la Asociación Cántabra de la Empresa Familiar en los salones del Hotel Chiqui. Allí, el consultor ha repasado los aspectos críticos para disponer de una gobernanza que facilite la competitividad y la continuidad de este tipo de organizaciones.

“Las empresas que gozan de una cohesión familiar elevada obtienen una mayor rentabilidad y productividad de los empleados”, indicó el ponente. Bermejo apoyó su intervención en las conclusiones obtenidas en el “II Informe sobre Gobernanza de la Mediana y Gran Empresa Familiar Española” elaborado por TFAB. El documento recoge el análisis de los gobiernos corporativos de 200 empresas de carácter familiar y destaca la importancia de crear buenos órganos de gestión. “Deben atender los temas de la agenda estratégica de la familia y el negocio con rigor, disciplina y el sentido de urgencia al que obligan las circunstancias empresariales del momento”, matizó.

En ese sentido, el presidente de TFAB defendió la pertinencia de tratar con carácter urgente asuntos relevantes que afectan a todos los ámbitos de la gestión empresarial. Desde la definición de hojas de ruta que alineen a todos los integrantes de la familia hasta la educación como accionistas, pasando por aspectos como el diseño e implementación de planes de sucesión, la comunicación entre los integrantes de la familia, la correcta gestión de las expectativas, la expansión internacional o la consolidación del patrimonio familiar.

“La institucionalización de todos esos procesos supone dar un salto de calidad sin el cual las empresas familiares difícilmente van a trascender a sus fundadores”, dijo. “En realidad, lo que supone este modelo es un cambio de mentalidad para comenzar a pensar en clave de legado”, concluyó. “Ésa es la continuidad que le da razón de ser a la empresa familiar”.

Desde su punto de vista, la buena gobernanza constituye también un síntoma de humildad. Ser experto en una materia no implica dominar todas las parcelas de gestión que necesita una compañía. Por eso defiende la necesidad de rodearse de consejeros independientes que ayuden a introducir temas en la agenda y enriquezcan los debates con nuevos puntos de vista. “Fiar todo a la experiencia no es sostenible, por lo que resulta relevante avanzar hacia la institucionalización y la creación de órganos de gobierno eficaces”, concluyó. Asimismo, la dimensión emocional con la que se abordan muchos debates en familias empresarias requiere de un elemento de racionalidad que aportan consejeros independientes con experiencia en el tema.

Por último, indicó que gobernar una empresa familiar hoy en día implica superar la mera redacción de un protocolo que se guarda en un cajón. Supone tomar decisiones estratégicas con visión global, espíritu transformador y compromiso. Dicho de otra manera, gobernar es liderar su transformación para adaptarse a la coyuntura actual y asegurar la continuidad intergeneracional. “No podemos olvidar que las empresas familiares son más rentables y generan más empleo a medida que avanzan las generaciones”, sentenció el ponente.